병원 매출 구조, 총액 한 줄로만 보면 놓치는 세 가지

병원 매출 구조는 총액 한 줄로는 판단할 수 없습니다. 진료 항목별 비중, 진료 시간당 수익, 재방문 비율을 따로 떼어봐야 매출 상승이 실제 이익으로 이어지는 성장인지 구분됩니다. 특히 원장님이 직접 잡고 있는 진료 시간당 수익이 떨어졌다면 총액이 올랐어도 그 성장은 되돌려봐야 합니다.

매출 총액 한 줄로는 안 보이는 것

월 매출 총액이 지난달보다 올랐다는 보고를 받으면 일단 안심하게 됩니다. 숫자가 커졌다는 사실 자체는 틀리지 않으니까요.

그런데 원장님들이 이 시기에 가장 자주 하시는 질문이 있습니다. 매출은 늘었는데 왜 통장에 남는 게 없는 걸까요.

이 질문에 대한 답은 총액 그 자체에는 없습니다. 총액은 서로 다른 여러 원인이 한 줄로 뭉쳐진 결과값이기 때문입니다.

환자 수가 늘어난 것인지, 한 환자당 결제 금액이 오른 것인지, 아니면 원장님이 진료실에 더 오래 앉아 계셨던 것인지 총액 한 줄만으로는 이 셋을 구분할 방법이 없습니다.

구분이 안 되면 다음 달에도 같은 방식으로 매출을 만들 수 있을지 판단할 수 없습니다. 좋은 방식이었다면 반복해야 하고 나쁜 방식이었다면 멈춰야 하는데 총액만 보고 있으면 둘 중 어느 쪽인지 알 길이 없습니다.

매출 총액이 오른 이유를 모르면 다음 달에 같은 결과를 다시 만들 방법도 알 수 없습니다.

바꾸어야 할 것은 대개 보이지 않는 곳에 있습니다. 매출표에서 눈에 들어오는 건 언제나 맨 위의 총액 한 줄이지만 정작 손봐야 할 문제는 그 아래 항목들 사이에 숨어 있습니다.

총액이라는 한 줄은 원장님을 안심시키기에는 충분하지만 다음 판단을 내리기에는 부족합니다.

진료 항목별 비중을 나눠 보면 달라지는 판단

같은 매출 총액도 어떤 진료 항목이 그 안을 채우고 있는지에 따라 성격이 완전히 다릅니다.

마진이 낮은 진료 항목의 비중이 늘어난 채로 총액만 오른 경우와 마진이 높은 항목이 늘어나 총액이 오른 경우는 겉으로 보이는 숫자는 같아도 병원에 실제로 남는 돈은 다릅니다.

재료비나 장비 상각비 비중이 큰 진료가 늘어나면 매출은 커져도 그만큼 지출도 같이 커집니다. 반대로 상담과 관리 위주의 진료 비중이 늘면 매출 증가폭보다 이익 증가폭이 더 클 수 있습니다.

이 비중을 새로 계산할 시스템을 따로 만들 필요는 없습니다. 병원은 이미 진료 항목별 청구 자료를 심사평가원에 제출하고 있습니다. 출처: 건강보험심사평가원 요양급여비용 청구 자료.

그 자료를 병원 안에서 다시 꺼내 항목별로 정리해보는 것만으로 비중 확인 작업은 시작할 수 있습니다. 없던 자료를 새로 만드는 게 아니라 이미 있는 자료를 다른 각도로 다시 보는 작업입니다.

다만 어느 항목을 하나로 묶어서 볼지, 어느 항목을 따로 떼어 볼지는 병원마다 다릅니다. 진료과 구성과 인력 배치를 함께 봐야 그 기준이 정해집니다.

항목별 비중을 나누지 않고 총액만 보면 저마진 진료가 늘어나는 흐름을 몇 달이 지나도록 알아차리지 못합니다.

진료과가 여러 개인 병원일수록 이 작업의 효과가 큽니다. 진료과가 늘어날수록 항목 사이의 마진 차이도 커지기 때문입니다.

진료 시간당 수익, 원장님이 직접 쥐고 있는 숫자

같은 매출을 만들어도 원장님이 진료실에 들어가 있는 시간이 다르면 이야기가 달라집니다.

상담 시간이 늘고 실제 시술 시간이 짧아진 채로 총액이 유지됐다면 시간당 수익은 이미 떨어지고 있는 중입니다.

이 숫자는 실장이나 대행사가 대신 관리해줄 수 있는 영역이 아닙니다. 원장님이 하루에 몇 시간을 진료에 쓰고 그 시간에서 얼마가 나오는지는 원장님만 정확히 압니다.

매출 총액이 올라도 원장님이 직접 잡고 있는 진료 시간당 수익이 떨어졌다면 그 성장은 되돌려야 할 성장입니다.

총액이 오르는 동안 원장님의 하루가 더 길어지고 있었다면 그건 성장이 아니라 소모입니다. 몸으로 메운 매출은 다음 달에 똑같이 반복하기 어렵습니다.

이 지표는 세 가지 중에서 가장 먼저 확인해야 할 숫자이기도 합니다. 나머지 두 가지가 아무리 좋게 나와도 시간당 수익이 떨어지고 있다면 그 성장의 방향은 다시 점검해야 합니다.

직원을 늘리거나 진료 시간을 늘려서 총액을 끌어올리는 방법도 있습니다. 다만 이건 매출 구조를 개선한 게 아니라 투입을 늘린 것입니다. 투입을 늘려 만든 매출과 구조를 바꿔 만든 매출은 다음 해 원장님의 체력에서 차이가 드러납니다.

체력은 매출표에 나오지 않는 숫자입니다. 그런데 병원을 몇 년 더 끌고 가야 하는 원장님 입장에서는 이 숫자가 매출 총액보다 더 중요할 때가 있습니다.

재방문 비율, 다음 달 매출을 무엇이 만드는가

매출 총액이 신규 환자로 채워지고 있는지 기존 환자의 재방문으로 채워지고 있는지는 전혀 다른 이야기입니다.

신규 환자 비중이 큰 채로 총액이 오르고 있다면 그 총액은 광고비를 계속 투입해야만 유지되는 총액일 가능성이 큽니다. 광고를 멈추는 순간 총액도 같이 꺾일 수 있다는 뜻입니다.

반대로 재방문 비율이 높은 채로 총액이 오르고 있다면 그 성장은 광고비 지출을 늘리지 않아도 어느 정도 스스로 유지됩니다.

새로운 환자를 데려오는 데 쓰는 비용과 기존 환자를 다시 오게 만드는 데 쓰는 비용은 성격이 다른 지출입니다. 재방문 비율은 이 두 지출의 균형이 어느 쪽으로 기울어 있는지 보여주는 숫자입니다.

재방문 비율이 낮다는 것 자체가 항상 나쁜 신호는 아닙니다. 진료 특성상 재방문이 드문 진료과도 있습니다.

그래서 이 숫자는 다른 병원과 비교하기보다 같은 병원의 지난 시기와 비교해야 뜻이 생깁니다. 지난달보다 이번 달 재방문 비율이 낮아졌다면 그 이유를 먼저 찾아야 합니다.

재방문 비율을 빼고 총액만 보면 광고비로 밀어 넣은 성장과 병원 스스로 만든 성장을 구분할 수 없습니다.

세 가지를 같이 놓고 봐야 진짜 원인이 보인다

항목별 비중, 시간당 수익, 재방문 비율은 따로 보면 각각 부분적인 이야기만 해줍니다.

세 가지를 같은 시기 기준으로 나란히 놓아야 매출 총액이 오른 이유가 좋은 이유인지 나쁜 이유인지 구분됩니다.

총액은 올랐는데 저마진 항목 비중이 늘고 시간당 수익이 떨어지고 재방문 비율까지 낮다면 그 성장은 광고로 밀어 넣은 신규 환자가 만든 성장일 가능성이 큽니다.

이런 조합에서는 총액만 보고 있으면 병원이 오히려 잘 되고 있다고 착각하게 됩니다. 세 지표를 나눠보지 않았다면 이 착각을 알아차릴 방법도 없습니다.

반대로 총액은 그대로인데 시간당 수익이 오르고 재방문 비율도 오르고 있다면 겉보기 성장은 없어도 병원의 체력은 좋아지고 있는 중입니다.

매출 구조도 항목 하나하나의 자리보다 그 사이를 오가는 흐름이 중요합니다. 흐름을 봐야 문제가 어디서 새는지 알 수 있습니다.

세 지표를 나눠 보는 목적은 숫자를 더 많이 만들자는 게 아닙니다. 지금 병원이 어느 방향으로 가고 있는지 한 번은 확인해보자는 것입니다.

• 총액 상승 + 저마진 비중 증가 + 시간당 수익 하락 + 재방문 비율 하락 → 되돌려야 할 성장
• 총액 유지 + 시간당 수익 상승 + 재방문 비율 상승 → 겉으로는 안 보여도 체력이 좋아지는 성장

이 체크가 필요 없는 병원도 있습니다

진료 항목이 한두 가지로 단순한 단일 진료과 병원은 이렇게 쪼개도 결론이 거의 달라지지 않아 시간을 들일 필요가 적습니다.

항목이 하나뿐이면 비중을 나눌 대상 자체가 없기 때문입니다. 비중이 늘고 줄고 할 다른 항목이 없으니 이 부분은 확인해봐야 항상 같은 답이 나옵니다.

이런 병원은 항목별 비중보다 시간당 수익과 재방문 비율 두 가지에 집중하는 편이 낫습니다. 세 가지를 다 들여다보려다 정작 필요한 두 가지를 소홀히 하면 순서가 뒤바뀐 것입니다.

그래서 원장님 병원은 무엇부터 나눠 봐야 할까

세 지표 중 어떤 것을 먼저 나눠봐야 하는지는 진료과 구성과 인력 구조, 지금 병원이 겪고 있는 증상에 따라 다릅니다.

매출은 오르는데 남는 게 없다면 항목별 비중부터 보는 게 순서입니다. 원장님이 유난히 지쳐 있다면 시간당 수익부터 봐야 합니다.

어느 쪽부터 열어봐야 하는지, 그리고 그 안에서 정확히 무엇이 새는 지점인지는 병원 상황을 직접 봐야 정해집니다.

체크는 한 번 해보고 끝내는 것보다 같은 기준으로 시기를 두고 다시 확인해야 흐름이 좋아지는 방향인지 나빠지는 방향인지 보입니다.

병원의 다음 단계가 궁금하시다면 먼저 편하게 이야기 나눠보시죠. 개원 3년 차 이상이거나 매출 구조를 다시 짜야 할 시점이라고 느끼신다면 지금이 가장 적합한 때입니다.

흔한 함정

• 항목별 비중만 보고 시간당 수익을 놓치는 경우 — 매출 구성이 좋아 보여도 원장님이 그 매출을 만드는 데 쓴 시간이 늘어난 것은 항목별 비중만으로는 보이지 않습니다.
• 신규 환자 증가를 재방문 비율과 섞어서 보는 경우 — 광고로 늘어난 신규 환자 수가 전체 환자 수를 키우면서 재방문 비율이 실제보다 낮아 보이게 만드는 경우가 있어 두 숫자를 나눠서 봐야 합니다.
• 단일 진료과인데 억지로 항목을 쪼개는 경우 — 항목이 하나뿐인 병원에서 비중을 나누는 데 시간을 쓰면 정작 필요한 시간당 수익 점검이 늦어집니다.

자주 묻는 질문

매출은 늘었는데 왜 통장에 남는 게 없는 걸까요?

총액 상승 안에 저마진 항목 비중 증가나 원장님 진료 시간당 수익 하락이 함께 섞여 있을 가능성이 큽니다. 항목별 비중과 시간당 수익을 따로 떼어보지 않으면 이 원인을 찾을 수 없습니다.

진료 항목별 비중은 어디서부터 봐야 하나요?

병원이 이미 건강보험심사평가원에 제출하고 있는 진료 항목별 청구 자료가 출발점입니다. 다만 어떤 기준으로 항목을 묶어야 하는지는 진료과 구성에 따라 달라 병원 상황을 봐야 정해집니다.

진료 시간당 수익은 실장이 대신 관리할 수 없나요?

원장님이 하루에 진료실에 들어가 있는 시간과 그 시간에서 나오는 수익은 원장님만 정확히 아는 영역입니다. 실장이 상담과 예약을 관리할 수는 있어도 이 숫자의 최종 판단은 원장님 몫입니다.

재방문 비율이 낮으면 무조건 문제인가요?

재방문 비율이 낮다고 해서 무조건 문제는 아닙니다. 진료 특성상 재방문이 드문 진료과도 있어 다른 병원과 비교하기보다 같은 병원의 지난 시기와 비교해야 의미가 생깁니다.