개원 3년 차 병원 운영, 광고비부터 손대면 왜 손해가 나는가

개원 3년 차에 환자 수가 그대로인데 수익만 줄어드는 것은 신환이 빠져서가 아니라 한 사람이 병원에 남기는 금액과 다시 오는 비율이 바뀌었기 때문입니다. 이 구간에서 광고비부터 올리면 가장 비싼 방법으로 가장 적게 남는 환자를 더 데려오는 결정이 됩니다. 먼저 볼 것은 이미 다녀간 사람이 다시 오는 흐름이고 광고는 그다음입니다.

3년째 환자 수는 비슷한데 남는 돈만 줄어드는 이유

원장님들께서 가장 자주 하시는 질문이 이겁니다. 환자 수는 작년과 비슷한데 통장에 남는 돈만 줄었다는 질문입니다.

신환 수가 유지된다는 말은 병원 문을 처음 여는 사람의 숫자가 유지된다는 뜻입니다. 한 사람이 병원에 남기는 금액이 유지된다는 뜻이 아닙니다.

개원 첫해와 둘째 해에는 동네에서 미뤄 두었던 큰 치료를 가진 분들이 새로 생긴 병원을 한 번씩 찾습니다. 그 치료는 길게는 1년 넘게 이어지고 그동안 매출을 받쳐 줍니다.

3년 차가 되면 그 치료들이 대부분 끝나 있습니다. 새로 오시는 분의 숫자는 비슷하지만 처음 와서 큰 치료를 시작하는 비율은 개원 초만큼 높지 않습니다.

같은 신환 100명이라도 개원 1년 차의 100명과 3년 차의 100명은 구성이 다릅니다.

여기에 비용이 겹칩니다. 3년이면 직원 연차가 올라가 인건비가 오르고 임대료도 한 번은 조정됩니다. 광고 단가도 개원 당시보다 내려가 있는 경우는 드뭅니다.

매출 총액이 같은데 원가 쪽만 올라가면 남는 돈은 줄어듭니다. 이건 계산이라 논쟁할 여지가 없습니다.

개원 초기 유입이 한 바퀴 도는 데 걸리는 시간

새로 생긴 병원이라는 이유만으로 방문하는 수요는 상권 안에서 한 번 돕니다. 그 한 바퀴가 대체로 2~3년입니다. 병원마다 상권 크기와 경쟁 밀도에 따라 차이가 있어서 기간을 못 박지는 않겠습니다.

한 바퀴가 끝나면 매출을 만드는 사람이 바뀝니다. 처음 오는 사람에서 이미 다녀간 사람으로 넘어갑니다.

문제는 병원 안의 일하는 방식이 넘어가지 않는다는 데 있습니다. 데스크 응대 순서도 상담 흐름도 차트에 남기는 항목도 전부 처음 오는 사람을 기준으로 짜여 있습니다.

개원 준비할 때 그렇게 만들었으니 당연합니다. 그때는 처음 오는 사람밖에 없었으니까요.

그래서 3년 차 병원에서는 이미 한 번 온 사람을 다시 부르는 일이 누구의 업무 목록에도 정확히 올라가 있지 않은 상태가 흔합니다. 안 하기로 정한 게 아니라 정해진 적이 없는 겁니다.

솔직히 이 상태에서도 병원은 돌아갑니다. 예약표는 차고 진료실은 바쁩니다. 다만 남는 돈이 줄어듭니다.

개원 당시 그대로 멈춰 있는 재방문 설계

재방문 설계라고 하면 문자 발송 프로그램을 떠올리시는 분이 많습니다. 그건 도구고 설계는 세 가지가 맞물려 있는 상태를 말합니다.

치료가 끝난 분이 언제 다시 와야 하는지 병원이 알고 있는가. 그 시점에 병원에서 실제로 연락하는가 하는 것입니다. 환자가 다시 왔을 때 누가 무엇을 할지 정해져 있는가 하는 것입니다.

대부분의 병원에서 이 셋 중 하나 이상이 사람 머리 안에만 있습니다. 상담실장이 기억하고 있거나 오래된 직원이 알아서 챙기는 방식입니다.

개원 3년 차의 정체는 신환이 줄어서 생기는 것이 아니라 재방문 설계가 개원 당시 그대로 멈춰 있어서 생기고, 그래서 이 시기에 광고비를 늘리는 결정은 대부분 손해입니다.

바꾸어야 할 것은 대개 보이지 않는 곳에 있습니다. 예약표와 매출 총액은 멀쩡해 보이는데 하지만 그 이면에서는 다시 올 사람이 조용히 줄어들고 있습니다.

이 문제는 겉으로 드러나지 않고 서서히 진행됩니다. 신환이 끊기면 다음 주에 바로 보이지만 재방문이 끊기면 6개월 뒤에 보입니다.

광고비를 먼저 올리는 결정이 손해가 되는 계산

남는 돈이 줄면 원장님께서 가장 먼저 손대는 곳이 광고비입니다. 유입이 줄어서 그런 거라고 판단하고 예산을 올리십니다.

그런데 광고비를 올려서 늘어나는 것은 처음 오는 사람뿐입니다. 이미 다녀간 분은 광고를 봐도 그것 때문에 다시 오지 않습니다.

처음 오는 사람 한 명을 데려오는 비용은 3년 전보다 올라 있습니다. 같은 지역에서 경쟁하는 병원이 늘었고 검색 결과 첫 화면에 올라가는 자리값도 올랐습니다.

반면 이미 한 번 오신 분을 다시 오시게 하는 비용은 연락 한 번입니다. 진료 이력을 아는 사람이 적절한 시점에 거는 전화 한 통.

수익이 줄어드는 구간에서 단가가 가장 비싼 쪽에 돈을 더 넣는 것이 광고비 증액이고, 그래서 순서가 역순입니다.

한 가지가 더 있습니다. 처음 오는 분이 늘면 데스크와 상담실장의 시간이 초진 응대로 더 쏠립니다. 다시 부르는 일은 원래도 담당이 흐릿했으니 더 밀립니다.

그 상태로 1년이 지나면 같은 문제가 더 커진 채로 돌아옵니다. 광고비만 올라간 채로요.

광고를 끊으라는 말씀이 아닙니다. 다시 오실 분이 새는 지점을 확인하지 않은 채 예산부터 올리면 그 돈의 상당 부분이 회수되지 않는다는 뜻입니다.

매출 총액 한 줄로는 보이지 않는 세 가지

3년 차 원장님들께서 보고받는 숫자는 대개 월 매출 총액 한 줄입니다. 그 한 줄로는 지금 무슨 일이 벌어지는지 알 수 없습니다.

저희가 예전에 정리한 '병원 매출 구조, 총액 한 줄로만 보면 놓치는 세 가지'에서 진료 항목별 비중과 진료 시간당 수익과 재방문 비율을 나눠서 봐야 한다고 적었습니다. 3년 차 병원에서 이 셋을 나눠 보면 대개 같은 모양이 나옵니다.

진료 항목 비중이 단가 낮은 쪽으로 이동해 있습니다. 큰 치료가 끝난 자리를 간단한 처치가 메우고 있습니다.

같은 진료 시간에 남는 돈이 줄었습니다. 의자와 원장님 시간은 똑같이 쓰는데 시간당 수익만 내려간 상태입니다.

재방문 비율은 개원 2년 차 어느 시점부터 내려가기 시작하는데 총액이 비슷하게 유지되는 동안은 아무도 그 숫자를 보지 않습니다.

이 셋을 나눠서 기록하지 않으면 매출이 올라도 그게 이익인지 광고비로 밀어 넣은 숫자인지 구분이 안 됩니다. 구분이 안 되면 다음 결정도 감으로 하게 됩니다.

저희가 인사이트에 쓰는 글이 대부분 이 이야기입니다. 이 글들은 병원의 구조를 다시 세우는 일을 다룹니다.

재방문을 설계하려면 병원 안에서 무엇을 먼저 봐야 하는가

여기서부터는 병원마다 답이 달라집니다. 다만 봐야 할 자리는 공통입니다.

첫 번째는 기록입니다. 마지막 방문일과 마지막 치료 항목과 다음에 필요한 처치가 한자리에서 보이는지를 확인하십시오. 종이 예약 장부와 차트와 직원 기억에 흩어져 있으면 연락은 구조적으로 나갈 수 없습니다.

두 번째는 역할입니다. 다시 오셔야 할 분에게 연락하는 일이 누구의 업무인지 이름으로 적혀 있는지 보십시오. 다 같이 챙기기로 되어 있으면 아무도 안 합니다.

조직도는 자리 배치가 아니라 업무가 넘어가는 순서를 보여줍니다. 데스크 아래 누가 있느냐가 아니라 환자 한 명이 마지막 진료를 마친 뒤 다음 연락까지 누구의 손을 거치는지가 조직도입니다.

세 번째는 그 일이 사람에게만 붙어 있는지 여부입니다. 오래된 실장 한 분이 기억으로 굴리고 있다면 그분이 그만두는 날 재방문 관리도 함께 끊깁니다.

사람에게만 남아 있는 업무는 그 사람이 퇴사하는 순간 병원에서 사라지고, 이것은 재방문 관리에서도 똑같이 일어납니다.

이 부분은 '병원 직원 이직, 연봉 인상으로 못 막는 이유'에서 업무 분장과 인수인계를 놓고 따로 적었습니다. 재방문 설계가 무너지는 경로와 겹칩니다.

연락 시점을 몇 개월로 잡을지, 누가 어떤 순서로 걸지, 어느 항목부터 손댈지는 진료 과목과 치료 주기와 직원 수를 보고 정해야 합니다. 같은 3년 차라도 임플란트 비중이 높은 치과와 시술 주기가 짧은 피부과는 다른 답이 나옵니다.

이 방식이 맞지 않는 병원

모든 3년 차 병원에 같은 처방이 맞지는 않습니다.

개원 후 아직 지역 인지도가 거의 없는 신도시 상권이라면 재방문 설계보다 신환 유입에 더 쓰시는 편이 맞습니다. 다시 부를 사람 자체가 충분히 쌓이지 않은 상태에서 재방문만 붙들면 시간과 인건비만 들어갑니다.

입주가 한창인 지역에서 세대가 계속 들어오는 중이라면 한 바퀴가 아직 돌지 않은 겁니다. 이 경우 광고비 증액은 손해가 아닙니다.

구분 기준은 개원 연차가 아니라 상권 안에서 병원을 인지하는 사람의 비중입니다. 이건 지역과 세대 수를 봐야 판단이 됩니다.

병원의 다음 단계가 궁금하시다면 먼저 편하게 이야기 나눠보시죠. 개원 3년 차 이상이거나 리포지셔닝을 고민 중인 의료기관이라면 가장 적합한 시점입니다.

흔한 함정

• 신환 숫자만 보고 유입이 멀쩡하다고 판단 — 같은 신환 100명이라도 큰 치료로 이어지는 비율은 개원 초와 3년 차가 다릅니다. 숫자가 아니라 처음 온 분이 어떤 진료로 이어졌는지를 항목별로 나눠 보지 않으면 매년 같은 판단을 반복하게 됩니다.
• 다시 부르는 연락을 전체 안내 문자로 대체 — 치료 이력과 상관없는 단체 문자는 예약으로 거의 이어지지 않고 수신 거부만 쌓입니다. 마지막 치료 항목과 다음 필요 시점을 아는 사람이 거는 연락과는 성격이 다른 일입니다.
• 담당자를 정하지 않고 다 같이 챙기기로 두는 것 — 업무 분장 표에 이름이 없는 일은 바쁜 날 가장 먼저 밀립니다. 재방문 연락은 하루 미뤄도 티가 안 나기 때문에 담당이 비어 있으면 몇 달이 그냥 지나갑니다.

자주 묻는 질문

3년째 환자 수는 비슷한데 남는 돈만 줄어드는 건 왜 그런가요?

환자 수가 같아도 구성이 달라졌기 때문입니다. 개원 초에는 미뤄 둔 큰 치료를 가진 분들이 처음 오는 비중이 높고 3년 차에는 그 치료가 끝난 뒤 단가가 낮은 처치가 자리를 메웁니다. 여기에 인건비와 임대료와 광고 단가가 함께 올라가면 총액이 비슷해도 남는 돈은 줄어듭니다.

광고비를 아예 줄여도 됩니까?

줄이라는 뜻은 아닙니다. 다시 오실 분이 어디서 빠지는지 확인하지 않은 채 예산부터 올리지 말라는 뜻입니다. 재방문 흐름이 정리되면 같은 광고비로 남는 돈이 달라지고 그때 증액 여부를 판단하시면 됩니다.

재방문 설계가 되어 있는지 어떻게 확인합니까?

치료를 마친 환자가 다음에 언제 와야 하는지 병원이 알고 있는지, 그 시점에 연락이 실제로 나가는지, 다시 왔을 때 누가 무엇을 하는지가 정해져 있는지를 보십시오. 셋 중 하나라도 특정 직원의 기억에만 있으면 설계가 아니라 개인 역량입니다.

개원 5년 차가 넘었으면 늦은 겁니까?

늦지 않습니다. 다만 3년 차와 5년 차는 쌓인 환자 수와 이탈한 기간이 달라 손대는 순서가 달라집니다. 오래 지날수록 기록이 흩어진 정도가 커서 무엇부터 복원할지 먼저 정해야 합니다.